El ratio de realización
Cada venta tiene dos márgenes: el teórico (lo que debería dejar a tarifa) y el real (lo que deja después de todas las concesiones). La distancia entre los dos es el ratio de realización. La mayoría de los sistemas muestran el segundo. Sin el primero, no sabes si el problema está en lo que vendes o en cómo lo vendes.
Cada venta que cierra una empresa B2B tiene, en realidad, dos márgenes.
Uno es el que el producto debería dejar si se vendiera a precio de tarifa: el margen que la empresa ha construido en su política de precios, que refleja el valor que aporta, los costes que tiene y el beneficio que necesita para ser sostenible. El otro es el que realmente deja, una vez aplicados todos los descuentos, rappels, portes incluidos, condiciones especiales y demás concesiones que se han ido negociando a lo largo del tiempo.
La distancia entre los dos es lo que podríamos llamar el ratio de realización: la fracción del margen teórico que se convierte en margen real. Un ratio de realización del cien por cien significa que lo que se vende se vende a las condiciones que la empresa decidió que era correcto vender. Un ratio del setenta y cinco por ciento significa que, de cada punto de margen que la política de precios había construido, veinte y cinco puntos porcentuales se están regalando en la negociación.
Parece simple. Y lo es en su definición. Lo que no es simple es que la mayoría de los sistemas de análisis comercial no lo calculan. Muestran el margen real. No muestran la distancia entre ese margen y el que debería ser.
Por qué ese margen invisible importa tanto como el visible
El margen real de una venta depende de dos variables que pueden moverse de forma independiente: lo que se vende -el producto o gama- y cómo se vende -las condiciones comerciales aplicadas. La combinación de las dos determina si la empresa está captando el valor que ha creado o si lo está cediendo en la negociación.
Pongamos dos clientes con el mismo margen bruto absoluto al cierre del año. El primero compra productos de alta gama, con estructura de coste elevada, pero a precios muy cerca de tarifa y sin condiciones especiales. El segundo compra una mezcla de productos de gama media con descuentos sistematizados y rappels que se aplican de forma automática cada trimestre. Mismo margen real. Distinto ratio de realización. Y, lo que es más importante, distintas palancas para mejorar la relación.
Con el primer cliente, el margen es sólido porque la calidad del mix es alta y la disciplina de precio es buena. Si se quiere crecer con ese cliente, la palanca principal es el desarrollo de producto: ofrecerle más gama, más valor, más razones para comprar más. Con el segundo cliente, el margen real podría ser significativamente mayor con el mismo volumen si se trabajara la disciplina de condiciones: el problema no es lo que compra sino cómo se le vende.
La decisión comercial correcta con cada uno de estos clientes es completamente diferente. Pero si solo miras el margen real -si solo tienes la fotografía del resultado- los dos parecen equivalentes. Necesitas también la fotografía del proceso, que es exactamente lo que mide el ratio de realización.
Los dos componentes que determinan el ratio
El ratio de realización tiene dos palancas, y cada una señala hacia un tipo de intervención distinto.
La primera palanca es la composición del mix de venta: qué productos se venden a ese cliente y en qué proporción. Un cliente que compra sistemáticamente los productos de menor margen de la empresa tiene un techo de realización bajo aunque pague a precio de tarifa. La mejora requiere trabajo de upselling y cross-selling: identificar qué productos de mayor valor tienen encaje en las necesidades del cliente y construir el argumento para introducirlos.
La segunda palanca son las condiciones comerciales: la distancia entre el precio al que la empresa vende en teoría -su tarifa- y el precio al que cierra en la práctica. Esta distancia la construyen los descuentos puntuales, los rappels por volumen, las condiciones de porte y pago, y todas las concesiones que se van acumulando a lo largo de la relación comercial. Cuando esta distancia es alta, la intervención necesaria no es de producto sino de revisión de condiciones: qué concesiones siguen teniendo sentido, cuáles se han vuelto automáticas sin criterio, y cuáles se pueden eliminar sin que el cliente las perciba como una ruptura de la relación.
La clave es que estas dos palancas tienen causalidades distintas y requieren conversaciones distintas. Confundirlas -intentar mejorar el margen de un cliente que tiene mal mix hablando solo de condiciones, o intentar mejorar el margen de un cliente con condiciones degradadas hablando solo de producto- produce intervenciones que no llegan al problema real.
Lo que no aparece en el dashboard estándar
La mayoría de los cuadros de mando comerciales muestran margen bruto, porcentaje de margen y evolución. Algunos muestran también el descuento medio aplicado. Muy pocos cruzan de forma sistemática el tipo de producto vendido con las condiciones en que se vendió para producir una clasificación operativa de la calidad de cada venta.
Esto produce un punto ciego relevante: es posible tener un cliente con margen bruto aparentemente aceptable que en realidad está operando con un ratio de realización muy bajo, porque está comprando productos de alta gama pero con condiciones tan deterioradas que el margen se erosiona hasta el mismo nivel que un cliente de gama baja a tarifa. El resultado es idéntico en el informe. La intervención necesaria es opuesta.
Hay además un problema de atribución. Cuando el margen cae, la discusión habitual en los equipos comerciales es si el problema es el precio o el mix: "es que el cliente ha cambiado a productos más baratos" o "es que los descuentos han crecido". En la práctica, ambos mecanismos suelen actuar al mismo tiempo y en la misma dirección, y sin una medición que los separe es difícil saber cuál pesa más y dónde hay que actuar primero.
Qué cambia cuando se mide
Cuando el ratio de realización se calcula de forma sistemática para cada cliente, el tipo de conversación que el director comercial puede tener con su equipo cambia. En lugar de "el margen de este cliente ha bajado", la conversación es "el margen de este cliente ha bajado porque el mix ha empeorado, pero las condiciones se mantienen estables -la palanca es producto". O: "el margen se mantiene estable pero el ratio de realización ha caído -el mix es bueno pero las condiciones se están deteriorando y hay que revisarlas antes de que el margen lo refleje en el cierre del trimestre".